Slack time

Im więcej i ciężej pracujemy, im szybciej chcemy coś zrobić, tym łatwiej o błąd. Może mały, nieistotny, a może duży, który trudno będzie naprawić. Musimy co jakiś czas zwolnić i znaleźć chwilę na, jak ja to nazywam, „przespanie się z problemem”.

Cofając ostatnio czas w domowych zegarach, jak co roku pomstowałem na to idiotyczne, bo nieprzyjazne naszym biologicznym zegarom „systemowe” rozwiązanie praktykowane w 40% krajów na świecie, w tym w UE oczywiście, ale także w USA, Kanadzie, południowej Australii, Nowej Zelandii i Chile. Na szczęście nie zabroniono nam zarządzania osobistym czasem i w tym temacie polecam do praktycznego stosowania dwa rozwiązania o anglosaskim rodowodzie: slack time i chill out, czyli… dajmy sobie trochę luzu.

Slack time jest zalecany w realizacji różnorodnych, pracochłonnych, wypełniających nas bez reszty zadań, projektów, w gonitwie za sukcesem itp. Im więcej i ciężej pracujemy, im szybciej chcemy coś zrobić, tym łatwiej o błąd. Może mały, nieistotny, a może duży, który trudno będzie naprawić. Musimy co jakiś czas zwolnić i znaleźć chwilę na, jak ja to nazywam, „przespanie się z problemem”. Eksperci tematu wręcz zalecają systematyczne wygospodarowywanie „pustych” dziur czasowych po zakończeniu jakiegoś zadania, a przed podjęciem kolejnego wyzwania, by mieć czas na retrospekcję, zastanowienie się w spokoju, czy sprawy idą dobrze. Czy „ogarniamy” całość przedsięwzięcia, czy dostrzegamy jakieś pułapki, jakieś zagrożenia, jakieś błędy? A jeżeli pracujemy w zespole, to staramy się wspólnie dokonać takiej analizy w świadomie wygospodarowanej, wolnej od bieżących spraw tzw. wolnej chwili. I to jest właśnie istota slack time’u.

Gdy już dojdziemy do szczęśliwego finału lub dostrzegamy w zespole pierwsze oznaki wypalenia, sięgamy po chill out, czyli „wrzucamy na luz”. To termin wzięty z muzyki elektronicznej, którym określano kompozycje ani za szybkie, ani za wolne, uspokajające, kojące „stargane nerwy”. Ale wcale nie musimy słuchać muzyki – zorganizujmy własne sposoby „wyluzowania się”. Tych chwil na slack time i chill out brakuje nam – lekarzom pracującym w pionie ratownictwa medycznego i lekarzom pełniącym dyżury szpitalne. Za innych się nie wypowiadam, bo już od dawna nie pracuję ani w POZ-ie, ani w tzw. „specjalistyce poradenkowej”. Być może to przeciążenie pracą, a nie braki kadrowe są powodem, że tu i tam zamyka się oddziały, zmniejsza liczbę karetek z obsadą lekarską albo wręcz, jak ostatnio w Rybniku, zawiesza się funkcjonowanie SOR-u z powodu braku chętnych do tak ciężkiej pracy. Jeden z neurologów, poproszony przeze mnie o konsultację pacjenta, dotarł do mojego pionu po 2 godzinach i przeprosił: „bo wiesz, ja od rana tylko biegam po szpitalu do kolejnych konsultacji i nie mam czasu na nic. I tak mam teraz na każdym dyżurze neurologicznym”. To ciekawe, że nie monitoruje się niepokojącego zjawiska rosnącego, z trudem zaspokajanego zapotrzebowania na konsultacje „citowe”, czyli tu i teraz, a przecież w wielu szpitalach niektórych chorych nie przyjmuje się lub przekierowuje karetkę gdzie indziej z powodu niemożności skonsultowania na miejscu pacjenta np. neurologicznie (np. po urazach głowy) lub laryngologicznie (np. po urazach twarzoczaszki). Co jakiś czas tu i tam zawiesza się funkcjonowanie np. chirurgii z powodu braków kadrowych, co oznacza gigantyczny problem m.in. dla lekarzy internistów, którzy w wielu przypadkach muszą mieć pod ręką możliwość konsultacji chirurgicznej i odwrotnie: chirurg bez internisty (a w domyśle oczywiście pacjent) też będzie miał ciężko. Moim zdaniem to problem systemowy, ale nie wiem tego na pewno, bo nikt go nie monitoruje. I jeszcze przez długi czas nikt się tym nie zajmie, bo mamy teraz wielki powyborczy spektakl medialny i nie ma szansy co najmniej do końca roku, żeby ktokolwiek pochylił się w MZ nad naszymi medyczno-organizacyjno-finansowymi problemami. Trzeba mieć nadzieję, że kandydatki/kandydaci do przyszłego kierownictwa MZ wykorzystają swój obecny powyborczy slack time, by „ogarnąć” w ciszy swoich tymczasowych gabinetów problematykę opieki zdrowotnej. I mam nadzieję, że potrafią to zrobić „systemowo”, a nie „wyrywkowo”.

Prof. Peter Michael Stenge (ur. w 1947 r.), amerykański teoretyk zarządzania, nazwany w roku 1997 „Strategiem Stulecia”, bardzo zasłużył się w kwestii nowatorskiego, efektywnego spojrzenia na każdy system, także zdrowotny. Namawiał, by szkolić się w umiejętności myślenia systemowego, czyli całościowego spojrzenia na dany system i identyfikowania relacji oraz wzorców zmian pomiędzy podsystemami i pojedynczymi rzeczami/zdarzeniami i nie tracić cennego menedżerskiego czasu na naprawianie incydentalnych błędów i problemów. Należy patrzeć na system globalnie, a nie poprzez pojedyncze migawki, jednostkowe obiekty i niepasujące nam z różnych przyczyn osoby. Każdy z nas ma swój wycinkowy obraz ważnych w danym miejscu i czasie problemów i musi pamiętać, że jeżeli coś u nas jest źle, to nie znaczy, że tak jest wszędzie. I odwrotnie: dobre, wydawałoby się, rozwiązania też mogą nie być dobre dla całego systemu, bo niekoniecznie sprawdzą się w innych miejscach. Trzeba zmusić się do patrzenia na całość: z góry, z lotu ptaka, rozpoznać, a potem policzyć plusy i minusy. Żeby przyśpieszyć takie rozpoznanie, trzeba spotykać się regularnie z praktykami i ich wysłuchiwać. Oni oraz reprezentujący ich liderzy różnorodnych organizacji też oczywiście mogą się mylić w swoich ocenach i przedstawianych wnioskach. Też mogą budować swoje widzenie naprawy systemu na wycinkowych, a nie prawdziwie systemowych przesłankach. Ale tego się nie wie, dopóki nie zbierze się w jeden zbiór tych wycinkowo-systemowych spostrzeżeń i nie ogarnie tym sposobem całości z uszeregowaniem przedstawionych rozwiązań choćby w trzy grupy: jako nierealne, jako warte zastanowienia/dalszej analizy i jako „rewelacyjne – że też nikt tego wcześniej nie zaproponował”. I oby tych ostatnich było jak najwięcej.

Marek Wójtowicz

Czytaj też: Dociekania i inne cieczenia