Dobra sytuacja finansowa umożliwia rozwój i bezpieczeństwo opieki nad pacjentem

Rozmowa z Ireną Kierzkowską, dyrektor Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego w Olsztynie.

Paulina Prencel: Od wielu lat przykłada Pani dużą wagę do jakości. Szpital spełnia wymogi akredytacyjne niemal w stu procentach, zajmując czołowe miejsca w rankingach. Nie da się dziś dobrze zarządzać szpitalem bez zapewniania najwyższej jakości? Jakie obszary są tu najważniejsze?

Irena Kierzkowska: Warto wspomnieć, że pierwszy audyt naszego szpitala miał miejsce w 2003 roku, politykę jakości realizujemy od 20 lat, czyli ostatni audyt miał, można powiedzieć, charakter jubileuszowy. Jak widać, kulturę naszej organizacji budujemy konsekwentnie i planowo już od wielu lat, głównie w oparciu o dobrą organizację pracy i istotne dla profesji medycznych wartości. Oznacza to, że stajemy się otwarci na poszukiwanie lepszych sposobów wykonywania pracy, ustalanie priorytetów, wdrażanie nowych rozwiązań czy modeli organizacyjnych. Wysoko wykwalifikowana kadra, nowoczesny sprzęt, nowe procedury medyczne, modernizacja i rozbudowa szpitala to czynniki zapewniające najlepszą jakość leczenia.

Pamiętajmy, że rozwój szpitala i bezpieczeństwo opieki nad pacjentem jest możliwe dzięki dobrej sytuacji finansowej szpitala. Kształtowanie świadomości pracowników o wspólnej odpowiedzialności za nasz szpital nie jest łatwym zadaniem. Polityka jakości jest też dla mnie ważnym narzędziem zarządczym, wspierającym realizację głównego celu strategicznego naszego szpitala, a chcemy być szpitalem profesjonalnym, bezpiecznym i przyjaznym dla pacjentów, pracowników oraz środowiska naturalnego. Bez realizacji standardów akredytacyjnych, monitorowania wskaźników jakości z wielu obszarów, nie tylko związanych z procesem diagnostycznym, farmakoterapii, opieki nad pacjentem, kontroli zakażeń, ale również zarządzania ogólnego czy środowiskiem opieki, realizacja strategii byłaby bardzo trudna, a nawet niemożliwa.

Czym dla Pani jest pojęcie koordynowanej opieki zdrowotnej? W jaki sposób jest ona realizowana w szpitalu?

Skoordynowana opieka zdrowotna powinna być elementem zintegrowanego systemu opieki zdrowotnej. Koordynowanie opieki zdrowotnej na poziomie jednostki chorobowej jest trudne organizacyjnie, czasem niewykonalne z powodu braku odpowiedniej infrastruktury, zwłaszcza w szpitalach, chociaż możliwe do realizacji. Mamy przykłady pilotaży, np. w stwardnieniu rozsianym, czy programów, np. w raku jelita grubego czy zawału serca. Koordynacja na poziomie danej dziedziny medycznej, np. w ramach Krajowej Sieci Kardiologicznej czy w ramach Krajowej Sieci Onkologicznej, ma dużo większą wartość przede wszystkim dla pacjentów, ponieważ daje równe szanse niezależnie od miejsca zamieszkania i jednostki chorobowej, która wymaga specjalistycznego leczenia.

A spróbujmy sobie wyobrazić skoordynowany/zintegrowany system opieki zdrowotnej oparty na dobrze sformułowanej i zdefiniowanej polityce zdrowotnej, począwszy od zapobiegania, szybkiej diagnostyki, standardowego bądź wielospecjalistycznego leczenia i dalszej kontroli z oceną efektów leczenia. W naszym systemie niestety każdy gra do własnej bramki. Modele skoordynowanej opieki zakładają lepszą efektywność wydawania środków finansowych na leczenie w powiązaniu z uzyskaniem oczekiwanego wyniku leczenia, a nie tylko wykonania i rozliczenia procedury medycznej.

Dziś medycyna to innowacje, nowoczesne technologie, nowatorskie techniki. Z Państwa jednostki co i rusz płyną doniesienia o wdrażanych metodach leczenia. Jakie z nich szczególnie przysparzają powodów do dumy?

W końcówce 2024 r. zmierzyliśmy się z nową technologią robotyczną i wykonaliśmy pierwsze zabiegi operacyjne z zakresu ginekologii onkologicznej, chirurgii onkologicznej oraz urologii z użyciem robota chirurgicznego Da Vinci. Wdrażanie sztucznej inteligencji w medycynie jest nieuchronne i kwestią dyskusyjną jest tylko, w jakim tempie i w jakim zakresie. Bardzo dynamicznie rozwijają się radiologia inwazyjna, chirurgia naczyniowa, praktycznie powinnam wymienić wszystkie zakresy medyczne zabiegowe, niezabiegowe i diagnostyczne działające w strukturach naszego szpitala.

WSS w Olsztynie zarządza Pani od kilkunastu lat. W tym okresie w szpitalu zrealizowano wiele inwestycji mających wpływ na jego rozwój. Które z nich uznałaby Pani za najistotniejsze?

Pierwszą kluczową inwestycją była rozbudowa szpitala o nowe skrzydło budynku, w którym zlokalizowaliśmy nowoczesny blok operacyjny z 12 salami operacyjnymi i centralną sterylizatornię, co okazało się motorem rozwojowym naszego szpitala. Otrzymaliśmy dotacje z RPO w kwocie 50 mln zł. Praktycznie zmodernizowaliśmy wszystkie oddziały w szpitalu oraz rozbudowaliśmy budynek przychodni z nową rejestracją i strefą dla pacjentów, gdzie mieszczą się poradnie AOS i POZ.

Zrezygnowaliśmy z outsourcingu i ponownie przejęliśmy w struktury szpitala Stację Dializ i Pracownie TK i MRI, co umożliwiło nam skoordynowanie diagnostyki, podstawowej i specjalistycznej opieki z leczeniem szpitalnym. Taka struktura organizacyjna ułatwia nam kompleksowe podejście do leczenia, zwłaszcza pacjentów z wielochorobowością.

Jakie inwestycje planuje Pani zrealizować w najbliższych latach?

Przed nami nowe wyzwania inwestycyjne, kontynuujemy budowę nowego budynku na potrzeby Centrum Urazowego, w którym będą zlokalizowane nowy Szpitalny Oddział Ratunkowy, Oddział Urazowo-Ortopedyczny oraz 10-stanowiskowy Oddział Intensywnej Terapii i pracownia TK. Taka struktura zapewni sprawne działanie teamu urazowego w jednym miejscu. Budynek jest zlokalizowany w sąsiedztwie lądowiska, co umożliwi bezpośredni transport ze śmigłowca bez użycia transportu kołowego.

Planujemy w tym roku przebudowę i modernizację Zakładu Patomorfologii ze środków Krajowego Planu Odbudowy, dedykowane Krajowej Sieci Onkologicznej, w której mamy status II poziomu referencyjnego, tzw. SOLO II. Otrzymaliśmy dotację w wysokości 20 mln zł. Przygotowujemy też koncepcję przebudowy budynku po kotłowni z rewitalizacją terenu na potrzeby dodatkowych miejsc parkingowych.

Wiele jednostek ochrony zdrowia zderza się z problemami deficytów kadrowych i jednocześnie bardzo wysokich kosztów wynagrodzeń. Czy dla Pani rozwiązywanie tego typu problemów to również codzienność? Czy widzi Pani możliwość, aby temu zaradzić?

Nasz szpital nie ma obecnie deficytów kadrowych, chociaż borykamy się z okresowym niedoborem specjalistów z danego zakresu. Największe problemy są ze specjalistami medycyny ratunkowej, ale w porównaniu do ubiegłego roku zwiększyliśmy zatrudnienie lekarzy o kilkanaście etatów, przekraczamy też wymagane normy zatrudnienia pielęgniarek i położnych, aktualnie mamy wskaźnik powyżej 1 na łóżko i wciąż przybywa nam specjalistek, co w szpitalu specjalistycznym trzeciego poziomu referencyjnego jest dobrą tendencją. Dla wielu pracowników dobra atmosfera, poczucie bezpieczeństwa, stabilności i możliwości rozwoju zawodowego są równie ważne jak wynagrodzenie.

Od kilku lat jest Pani członkiem zarządu Polskiej Federacji Szpitali. Czy przynależność, w pewnym sensie kształtowanie tej organizacji, jest dla Pani inspiracją?

Oczywiście, czuję się zaszczycona i wyróżniona, że mogę być członkiem zarządu PFSz. Federacja jest ogólnopolską organizacją pracodawców zrzeszającą szpitale niezależnie od ich struktury własnościowej, wielkości, profilu specjalistycznego czy modelu organizacyjnego. „Jesteśmy głosem polskich szpitali na forum krajowym, Unii Europejskiej i globalnym”, jak mawia prezes prof. Jarosław Fedorowski.

Dzięki członkostwu w Europejskiej Federacji Szpitali HOPE mamy możliwość aktywnego uczestniczenia w cieszącym się międzynarodową renomą, certyfikowanym Europejskim Programie Wymiany Menedżerów. Jest to unikatowy program w skali światowej, organizowany nieprzerwanie od 1981 roku. Nasz szpital uczestniczy w tym programie, wysyłamy naszych pracowników na staże i przyjmujemy do naszego szpitala pracowników z innych krajów unijnych. Jest to fantastyczne doświadczenie, które uczy, wskazuje najlepsze praktyki, innowacyjne rozwiązania, ale też poznajemy sposoby organizacji pracy w szpitalach innych państw unijnych. Okazuje się, że państwa bogatsze, z lepszym finansowaniem systemów ochrony zdrowia, borykają się z podobnymi problemami, również finansowymi. Federacja jest też platformą wymiany doświadczeń i dobrych praktyk szpitali krajowych w niej zrzeszonych, więc zapraszam do współpracy i udziału w konferencjach i wyjazdach studyjnych organizowanych przez PFSz.

Gdyby miała Pani nakreślić idealną wizję WSS w Olsztynie za… 15 lat. W jaki sposób opisałaby go Pani?

Myślę, że wizja doskonałości organizacyjnej i przywództwa powinna opierać się na wartościach akceptowalnych przez pacjentów i personel medyczny. Powinniśmy oferować wysokiej jakości usługi medyczne oparte na dowodach naukowych z potwierdzoną skutecznością i bezpieczeństwem terapii, nacechowane empatią, wszystkich należy traktować z godnością i respektem. Każdy podmiot leczniczy powinien kierować się wartościami etycznymi, które podkreślają sprawiedliwe traktowanie, zrozumienie, godność i szacunek dla drugiej osoby.

We wszystkich naszych działaniach powinniśmy uwzględniać potrzeby pacjentów oraz budować porozumienie na wszystkich etapach leczenia i pielęgnowania, a także zapewnić dostępność do świadczeń na równych zasadach.

Należy też wspierać profesjonalny i indywidualny rozwój wszystkich pracowników szpitala, nie tylko medycznych.

Nie należy zapominać o realizacji programów profilaktycznych, edukacyjnych, wdrażaniu innowacji, które są cenne dla organizacji i społeczności lokalnej.

Postęp technologiczny jest tak szybki, że za 15 lat można założyć, że w szpitalu będą stacje dla robotów, które będą nie tylko rejestrować pacjentów, karmić, rozdawać leki, prowadzić terapeutyczne konwersacje z pacjentami, ale planować grafiki, wizualizować techniki operacyjne, a nawet samodzielnie operować. Wszystko przed nami.

Dziękuję za rozmowę.

Czytaj także: Efektywność, rozwój, najwyższy standard – jak optymalnie zarządzać szpitalem. Rozmowa z Tomaszem Kopcem, dyrektorem SPSK im. prof. W. Orłowskiego CMKP w Warszawie