Efektywność, rozwój, najwyższy standard – jak optymalnie zarządzać szpitalem

Rozmowa z Tomaszem Kopcem, dyrektorem SPSK im. prof. W. Orłowskiego CMKP w Warszawie.

Paulina Prencel: Przedstawione przez Państwa kilka tygodni temu podsumowanie działalności szpitala po trzech kwartałach 2024 r. wskazuje, że znacząco wzrosła efektywność jednostki. Jakie działania miały wpływ na tę sytuację?

Tomasz Kopiec: Myślę, że najważniejszymi elementami podczas przeprowadzania zmiany są determinacja i konsekwencja w jej wdrażaniu. Ważnym krokiem na początku jest stworzenie szczegółowego planu, który pozwala zmapować problemy i określić priorytety. Dzięki temu można równolegle wprowadzać zmiany w obszarach, które generują straty. Tak właśnie postąpiliśmy.

Po pierwsze, udało się dobrze zidentyfikować problemy szpitala. Po drugie, zaprosiliśmy do współpracy profesjonalistów, którzy, mając doświadczenie w realizacji projektów restrukturyzacyjnych, włączyli się w taki proces bez potrzeby szczególnego wyjaśniania oczekiwań. To właśnie dzięki ich zaangażowaniu udało się powstrzymać dalsze zadłużanie szpitala, choć nie możemy jeszcze mówić o całkowitym rozwiązaniu problemu. Od lipca do listopada ubiegłego roku nie zadłużaliśmy się, a wyniki za grudzień będą dostępne pod koniec stycznia*.

Jakiego wyniku spodziewa się Pan po 2024 r.?

Obecnie czekamy na informacje dotyczące nadwykonań, których mamy około 10 milionów. Jeśli Narodowy Fundusz Zdrowia zapłaci za nie, szpital może osiągnąć zysk za 2024 rok, co będzie dużym sukcesem w porównaniu do prognoz oraz wyników poprzednich lat.

Ostateczne zestawienie wyników przedstawimy w lutym, ale już teraz widzimy znaczące postępy w zarządzaniu oraz efektywności operacyjnej.

Jakie aspekty były kluczowe dla uzyskania takiego wyniku?

Poprawa przychodów i dyscyplina kosztowa to najważniejsze czynniki, które pozwoliły na uzyskanie tak pozytywnych rezultatów w stosunkowo krótkim czasie. Rozszerzyliśmy działalność szpitala w obszarze kardiologii i interny, a także uruchomiliśmy nowe poradnie w ramach ambulatoryjnej opieki specjalistycznej, m.in.: kardiologiczną, diabetologiczną, chorób metabolicznych, chirurgii onkologicznej, ponownie uruchomiliśmy POZ, co wpisuje się w działania Ministerstwa Zdrowia. W efekcie przychody w poradniach wzrosły o 100%, z 500 tys. zł do ok. miliona miesięcznie. Jest to dla nas ogromnym sukcesem.
Oczywiście nie można zapominać o optymalizacji osobowej, która była konieczna. Było to m.in. wynikiem przeniesienia kliniki ginekologiczno-położniczej i neonatologicznej do innych lokalizacji CMKP, czego konsekwencją było zakończenie współpracy ze 180 osobami. Generowało to obciążenia finansowe w postaci odpraw, ale z drugiej strony pozwoliło zoptymalizować strukturę i skupić się na bardziej efektywnych obszarach działalności.

Czy ten proces nadal trwa?

Tak, proces jest ciągły. Kluczem do sukcesu jest nieustanne doskonalenie oraz pozyskiwanie nowych specjalistów, zarówno w obszarze klinicznym, jak i administracyjnym. Nie wszystkie osoby zostają z nami na stałe – część decyduje się na inne ścieżki zawodowe, inne dołączają do zespołu. Jednocześnie budujemy zespół, który chętnie dzieli się doświadczeniami. Uczymy się od siebie i uzupełniamy kompetencyjnie. To bardzo ważne.

Optymalizacja to nie jednorazowe działanie, ale stałe monitorowanie i poprawa wszystkich aspektów funkcjonowania szpitala. Ważne jest, aby cały zespół był zmotywowany do realizowania przychodów, utrzymywania dyscypliny w zarządzaniu zdrowiem pacjentów i zapewnianiu im wysokiej jakości opieki. Komunikacja z pacjentem, utrzymywanie kolejki i gotowość do przeprowadzania zabiegów to aspekty, które mają kluczowe znaczenie.

Rola zespołu, który koordynuje przyjęcia do klinik, jest niepodważalna. Dzięki niemu jesteśmy w stanie elastycznie dostosowywać harmonogramy przyjęć i zapewnić ciągłość leczenia. Ta strategia już teraz przynosi efekty. Poprawiła się efektywność tzw. przelotowości łóżek – liczba pacjentów przyjmowanych do szpitala wzrosła o ok. 25%. Zauważamy również poprawę w zakresie liczby wykonywanych zabiegów, które stanowią główne źródło naszych przychodów. Zwiększyliśmy liczbę wykonywanych operacji, co oznacza efektywniejsze zarządzanie pracą bloku operacyjnego – najdroższego i najbardziej kosztownego elementu w szpitalu. To również przyczyniło się do poprawy wyników, 25-proc. wzrostu liczby zaplanowanych operacji.

Planowanie i optymalizacja tych procesów są kluczowe z punktu widzenia dalszego rozwoju szpitala.

W szpitalu został wprowadzony motywacyjny system wynagrodzeń. Na czym on polega?

Premie i dodatkowa stymulacja finansowa są jednym z elementów, które wprowadziliśmy, aby motywować zespół do lepszej pracy. Chciałbym podkreślić, że nie dotyczy to tylko lekarzy, ale całego personelu. Premie przyznajemy wszystkim, którzy są włączeni w proces terapeutyczny – oczywiście w zależności od stopnia zaangażowania. Możliwość otrzymania wynagrodzenia dodatkowego jest określona przez progi, które muszą zostać osiągnięte, aby pracownik mógł zakwalifikować się do odpowiedniego poziomu premii.

Dodatkowo zachęcamy naszych operatorów, by modyfikowali swoje zatrudnienie w kierunku umów kontraktowych, w których wynagrodzenie powiązane jest z procentowym udziałem w wykonanych świadczeniach. To również motywuje zespół do efektywniejszej pracy.

W obszarach, w których te zmiany się dokonują, widzimy wzrost wskaźników. Jest to dla nas korzystniejszy model. Dzięki niemu mamy proporcjonalny wzrost przychodu, co czyni ten system bardziej efektywnym i opłacalnym dla całej organizacji.

Czy oprócz redukcji zatrudnienia i wprowadzenia motywującego systemu wynagradzania podjęli Państwo dodatkowe działania optymalizujące?

W listopadzie 2024 roku zakończyliśmy współpracę z firmą sprzątającą i podjęliśmy decyzję o realizacji usługi sprzątania we własnym zakresie. Prognozy wskazują, że pozwoli nam to zaoszczędzić około 2,5 mln zł rocznie.

Różnice w kosztach są wyraźne i co więcej, feedback z naszych klinik jednoznacznie wskazuje, że poziom czystości oraz jakość usługi wykonywanej przez naszych pracowników jest znacznie wyższy.

W ubiegłym roku zdecydowaliśmy się również na podniesienie wynagrodzeń, co pomogło w rekrutacji personelu i budowie zespołu. Nadal monitorujemy sytuację na rynku pracy, który wymaga od pracodawców oferowania atrakcyjnych systemów motywacyjnych i wynagrodzeń wykraczających poza minimalny poziom. Wierzymy, że takie podejście sprzyja pozyskiwaniu i utrzymywaniu zaangażowanych pracowników, którzy zechcą zostać z nami na dłużej i w pełni identyfikować się z placówką.

Jeśli za 2024 r. osiągniemy zysk, planujemy przeznaczyć jego część na inwestycje oraz na potrzeby naszych pracowników. Uważamy, że dzielenie się sukcesem finansowym z zespołem jest kluczowe, choć wymaga jasno określonych zasad.

Naszym priorytetem jest stworzenie środowiska pracy, które opiera się na współpracy i kolektywnym zarządzaniu, nie zaś na hierarchicznym modelu. Stawiamy na komunikację i zaangażowanie zarówno wśród pracowników, jak i kadry zarządzającej. Wierzymy, że takie podejście przynosi korzyści zarówno dla zespołu, jak i dla całej organizacji.

Kilkanaście lat temu w szpitalach obserwowaliśmy tendencję do outsourcowania usług. Dziś rezygnuje Pan z firmy sprzątającej. Czy można powiedzieć, że mamy tendencję w kierunku insourcingu?

Na rynku medycznym wszystko zależy od specyfiki sytuacji, w jakiej znajduje się dany szpital, oraz od problemów, z którymi musi się mierzyć. Z jednej strony istnieje tendencja do przeskalowywania usług, w tym również zarządzania personelem sprzątającym. Jednak po 20 latach doświadczeń mogę powiedzieć, że nie ma jednej uniwersalnej metody, która byłaby zawsze najlepsza i najbardziej efektywna. Wybór odpowiedniego rozwiązania musi być dostosowany do bieżących warunków rynkowych oraz możliwości konkretnej placówki, ponieważ rynek pracy ma tutaj kluczowe znaczenie.

Sytuacja różni się w zależności od lokalizacji. W dużych aglomeracjach miejskich, takich jak Warszawa, dostęp do pracowników (na przykład na podstawie umów zleceń) jest łatwiejszy. W takich miejscach znalezienie dodatkowego personelu, nawet w sytuacjach kryzysowych, nie powinno stanowić większego problemu. Natomiast w mniejszych szpitalach powiatowych sytuacja wygląda zupełnie inaczej. Rynek pracy na takich obszarach jest często wyczerpany, a osoby wykonujące najniżej opłacane prace, takie jak usługi sprzątania, zazwyczaj dojeżdżają do większych miast w poszukiwaniu lepszych warunków zatrudnienia. W efekcie trudno znaleźć kogoś do doraźnej pracy w takich placówkach.

Dlatego kluczowe jest dostosowanie podejścia do lokalnych uwarunkowań i specyfiki danego szpitala. Nie ma jednego rozwiązania, które sprawdzi się wszędzie – konieczna jest elastyczność i umiejętność reagowania na zmieniające się potrzeby i możliwości.

Jesteśmy na początku roku, w którym uruchomione zostaną kolejne dotacje z Krajowego Planu Odbudowy. Przed nami programy dotyczące cyfryzacji, krajowej sieci kardiologicznej, dosprzętowienia szpitali. To z pewnością szansa na rozwój szpitali, a widzi Pan jakieś zagrożenia związane z pozyskiwaniem środków?

Najtrudniejsze są kwestie, których nie można kupić czy łatwo rozwiązać – największym problemem jest czas. Wierzę jednak, że istnieje możliwość przyspieszenia niektórych procesów, abyśmy mogli optymalnie wykorzystać środki, które mogą do nas trafić z KPO. Jestem świadomy, że od dzisiejszej rozmowy pozostaje nam dokładnie 17 miesięcy na zakończenie wszystkich prac wynikających z tych projektów.

Projekty składane przez nas w ostatnim czasie otrzymały pozytywną ocenę celowości inwestycji. Przykładem jest tu projekt SOLO na kwotę 60 mln zł netto w pierwszym etapie. Cieszy fakt, że ministerstwo uznało nasze założenia za zasadne. W ramach tej inwestycji planujemy modernizację kluczowych obszarów, takich jak apteka szpitalna czy też Oddział Kliniczny Chirurgii Ogólnej i Żywienia Klinicznego oraz Pracownia Żywienia Pozajelitowego. Jest to dla nas szczególnie ważne, ponieważ jesteśmy największym w Polsce ośrodkiem zajmującym się pacjentami żywionymi w warunkach domowych. Dodatkowo planujemy modernizację oddziału intensywnej terapii, pracowni endoskopii oraz centralnej sterylizacji.

Są to obszary, które wymagają pilnych działań, ponieważ obecnie funkcjonujemy w budynku z lat 30., pierwotnie zaprojektowanym jako siedziba ZUS-u. Adaptacja takiej przestrzeni na potrzeby nowoczesnego szpitala stanowi ogromne wyzwanie, ale wierzymy, że dzięki wsparciu KPO uda się zrealizować te ambitne cele.

Oczywiście należy pamiętać, że obecne środki to nie tylko KPO, ale również fundusz Feniks. Finansowane z niego postępowania dotyczące AOS i POZ nie podlegają terminowi wyznaczonemu na czerwiec przyszłego roku. Ponadto uczestniczymy w projekcie związanym z termomodernizacją, realizowanym przy wsparciu Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska. Wartość tego projektu wynosi prawie 100 mln zł. Dzięki tym środkom mamy szansę w końcu przeprowadzić niezbędną termomodernizację budynku, który wciąż nosi ślady kul z czasów powstania warszawskiego. Infrastruktura szpitala w wielu aspektach wymaga pilnych i kosztownych modernizacji, potrzebuje zdecydowanego wsparcia inwestycyjnego.

Wierzę, że dzięki połączeniu środków z KPO i funduszu Feniks uda się wprowadzić zmiany, które pozwolą szpitalowi dorównać nowoczesnym standardom. Obecnie realizujemy wysokospecjalistyczne świadczenia medyczne, ale brakuje nam odpowiedniej infrastruktury, która mogłaby w pełni sprostać naszym potrzebom. Pozyskanie finansowania to szansa na poprawę dostępności do świadczeń i podnoszenie ich jakości. Te środki są dla szpitali niezbędne.

Od kilku lat nowoczesność szpitali w znacznej mierze łączy się z ich ucyfrowieniem. To z kolei ma wpływ na cyberbezpieczeństwo jednostek. Czy uważa Pan, że jest ono dziś istotnym zagrożeniem?

Uważam, że to temat priorytetowy, że dziś cyberbezpieczeństwo powinno być traktowane na równi z bezpieczeństwem konwencjonalnym. Tak jak inwestujemy w ochronę granic czy modernizację armii ze środków centralnych, tak samo powinniśmy chronić infrastrukturę krytyczną państwa, do której bez wątpienia należy ochrona zdrowia. Cyberbezpieczeństwo sektora zdrowia powinno stać się jednym z priorytetów finansowanych centralnie.

Po pierwsze, należy jasno zdefiniować zadania w tym obszarze (część z nich została już określona) oraz zapewnić ich odpowiednie finansowanie. Powinien również powstać dedykowany budżet przeznaczony na realizację tych zadań.

Po drugie, konieczne są sparametryzowanie i certyfikacja oprogramowania wykorzystywanego w sektorze ochrony zdrowia. Uważam, że powinno to być zadanie specjalnie powołanej instytucji, która nadawałaby certyfikaty, rekomendacje i rękojmie dla oprogramowania wdrażanego w szpitalach. Dzięki temu moglibyśmy mieć pewność, że dostawcy wyłaniani w procesach przetargowych spełniają wszystkie niezbędne kryteria i standardy bezpieczeństwa wymagane przez regulatora.

Ten proces certyfikacji powinien dotyczyć nie tylko oprogramowania związanego bezpośrednio z cyberbezpieczeństwem, ale także wszelkich systemów wykorzystywanych w aparaturze medycznej. Obecnie, choć istnieją standardy dotyczące jakości sprzętu medycznego, to oprogramowanie umożliwiające integrację tego sprzętu z systemami szpitalnymi często nie podlega podobnej weryfikacji. Jest to istotne, ponieważ zagrożenie atakiem może dotyczyć zarówno kamer monitorujących parking, jak i pomp infuzyjnych, kardiomonitorów czy innych urządzeń.

Wszystkie urządzenia i programy powinny przechodzić proces certyfikacji, a dopiero potem być dopuszczane na rynek. To kluczowy krok w budowaniu bezpiecznej i odpornej infrastruktury medycznej.

Jako szpital nie mamy kompetencji, zasobów ani środków na stworzenie zespołu ekspertów od cyberbezpieczeństwa. Nie dysponujemy budżetem na zakup zaawansowanych urządzeń ostrzegających przed ryzykami, a także nie jesteśmy w stanie konkurować wynagrodzeniami z sektorem prywatnym, jak banki czy duże korporacje. Tymczasem cyberataki nieustannie ewoluują i wyprzedzają nasze możliwości reakcji. Dlatego zapewnienie bezpieczeństwa sieci powinno być zadaniem państwa. Państwo musi narzucić standardy bezpieczeństwa urządzeniom i systemom, które mogą być do niej włączane. My, jako szpitale, powinniśmy się do tych wymogów dostosować. Takie podejście pozwoliłoby stworzyć jednolity system ochrony, minimalizujący ryzyko zagrożeń, które mogą dotyczyć nie tylko sektora zdrowia, ale także innych kluczowych infrastruktur, takich jak elektrownie, lotniska czy sieci komunikacyjne.

W mojej ocenie największe zagrożenie w przyszłości będą stanowiły właśnie cyberataki, które mogą skutecznie sparaliżować kluczowe systemy.

Rozmawiając o spełniającym najwyższe standardy nowoczesnym szpitalu, nie sposób pominąć sztucznej inteligencji. Upatruje Pan w niej szansy czy zagrożenia?

Wierzę, że sztuczna inteligencja będzie w stanie skutecznie identyfikować problemy w obszarze cyberbezpieczeństwa. Przy odpowiednim wykształceniu i dostępie do danych, SI – bazując na wieloletnim przetwarzaniu informacji z internetu – może w jasny i precyzyjny sposób definiować potencjalne ryzyka i zagrożenia. Mapując je, jest w stanie działać bardziej dokładnie niż ludzie, przewidując scenariusze i analizując całość sieci. Jeśli dopuścimy SI do weryfikacji systemów, prawdopodobnie zrobi to z większą precyzją niż zespoły analityków czy informatyków.

Oczywiście wyniki jej pracy muszą być weryfikowane przez człowieka. Jednak w wielu przypadkach może okazać się, że SI radzi sobie lepiej niż ludzie. Przykładem są wyniki badań w diagnostyce onkologicznej czy radiologii. Już od wielu lat SI wspiera lekarzy w stawianiu diagnoz, często z większą precyzją niż człowiek. Statystyki pokazują, że ryzyko błędu lekarza bywa wyższe niż w przypadku sztucznej inteligencji. Wszystko wskazuje na to, że rozwój w tym kierunku będzie kontynuowany, a korzystanie ze sztucznej inteligencji będzie nieuniknione.

Dziękuję za rozmowę.

*Rozmowa przeprowadzona 16 stycznia 2025 r.

Czytaj także: Wyzwaniem będzie efektywne wydanie pieniędzy w ramach KPO