Staramy się być o krok przed pandemią

Rozmowa z Piotrem Kagankiewiczem, dyrektorem Szpitala Powiatowego w Radomsku

Małgorzata Ullmann: Pod koniec 2020 r. Szpital w Radomsku po raz drugi triumfował w zestawieniu „Liderzy Zarządzania. Najlepiej zarządzane szpitale publiczne według BFF Banking Group”. W jaki sposób osiągnąć taki sukces?

Piotr Kagankiewicz: Po pierwsze, załoga, po drugie, załoga. Najważniejsze, co nam się udało, to zaszczepić wśród załogi pojęcie, które nazywam „sprzężeniem zwrotnym”, czyli jakość generuje zysk, wydane pieniądze podnoszą jakość. Oznacza to, że jeśli zadba się o jakość, to pieniądze pojawią się same i będą miały wpływ na jeszcze lepszą jakość dostarczanych przez nasz szpital usług. Jest to działanie dość karkołomne, ale w radomskim szpitalu się sprawdziło. Kilka lat temu zaczęliśmy wzmacniać dotychczasowe zespoły lekarskie kadrą zewnętrzną, przez co szpital zyskał na popularności, przyjmował coraz więcej pacjentów i generował coraz wyższe przychody, które zostały przeznaczone na doposażenie szpitala.

Nie ma jakości bez pieniędzy, nie ma pieniędzy bez jakości.

Z czym, Pana zdaniem, wiąże się efektywne zarządzanie jednostką służby zdrowia?

Jak już mówiłem, jakość generuje zysk. Efektywne zarządzanie u nas polega na tym, żeby wśród członków załogi znaleźć najbardziej wartościowe cechy i wykorzystać w stu procentach ich wszystkie możliwości. Jednocześnie musimy rozpoznać także własne słabości i nad nimi pracować. Niemniej jednak budowanie coraz większego i coraz lepszego szpitala w naszym przypadku opiera się na solidnych fundamentach, jakimi są mocne strony naszych pracowników. Staramy się wykorzystywać je w optymalny sposób, zamiast koncentrować się na słabościach. Przekładając to na nasza placówkę – jeśli ktoś z kadry posiada konkretny tytuł medyczny, jednak nie radzi sobie na jakimś stanowisku, być może powinien spróbować pracy na innym, wymagającym nieco innych umiejętności.

Efektywność jest związana z wykorzystywaniem w maksymalnym stopniu wszystkich posiadanych zasobów – zarówno osobowych, jak i technicznych, które w tej chwili wcale nie są takie łatwe do zdobycia. Nam się to udało. Myślę, że w dzisiejszych czasach zarządzanie podmiotem leczniczym jest też po części zarządzaniem relacjami międzyludzkimi.

W jaki sposób sytuacja epidemiczna wpłynęła na funkcjonowanie szpitala, jakie zmiany zaszły w obszarze świadczonych usług?

W naszym szpitalu były to dosyć duże zmiany, ponieważ od pierwszego dnia pandemii przyjęliśmy rolę szpitala zakaźnego. 28 lutego 2020 roku wojewoda podwyższył nam stan gotowości – otworzyliśmy pierwsze dwa Oddziały Obserwacyjno-Zakaźne. Były to: Oddział Zakaźny oraz Oddział Pulmonologiczno-Zakaźny. Obecnie mamy cztery Oddziały Obserwacyjno-Zakaźne oraz Oddział Intensywnej Opieki Medycznej zarówno zakaźny, jak i normalny, ponadto mamy sześć oddziałów na tzw. trzecim poziomie zabezpieczenia, czyli specjalistycznych.

W naszej placówce leczymy pacjentów tzw. „covidowych” i „niecovidowych”, co nie jest powszechną praktyką. Nawet na chwilę nie próbowaliśmy zaprzestać działalności leczniczej dla pacjentów niecovidowych, zwłaszcza w pierwszej fali pandemii (przełom marca i kwietnia), kiedy pojawiały się wszelkiego rodzaju rekomendacje i wytyczne. Proces leczenia miał charakter ciągły, a co za tym idzie, jeżeli chodzi o wykonanie ryczałtu, jesteśmy na poziomie 93%, wiedząc, że średnia krajowa to 70%. Jednak jest to głównie zasługa załogi, która w marcu i kwietniu, kiedy wszyscy się bali, zachowała ciągłość pracy.

Jak wygląda sytuacja, jeśli chodzi o dostępność łóżek?

Tak jak już wspominałem, działalność covidową rozpoczęliśmy od dwóch oddziałów – pulmonologii i zakaźnego. W miesiącach letnich wyłączyliśmy pulmonologię do pracy zwykłej, a już w miesiącach jesiennych przywróciliśmy ją jako Oddział Obserwacyjno-Zakaźny. Chwilę później na pediatrii i rehabilitacji neurologicznej utworzyliśmy Oddziały Obserwacyjno-Zakaźne. Wiązało się to z tym, że stosunkowo szybko reagowaliśmy tworzeniem łóżek covidowych, w zależności od sytuacji i zapotrzebowania. W całym okresie pandemii był jeden tydzień, gdzie napływ pacjentów był tak duży, że musieliśmy ok. 15 z nich odesłać do sąsiedniego szpitala. Jednak zazwyczaj dynamika przyrostu naszych łóżek nadążała za dynamiką pojawiania się zakażeń w naszym kraju.

Po jakimś czasie na kolejnych sześciu oddziałach utworzyliśmy Oddziały Zakaźne, ale już specjalistyczne. Aktualnie z całego województwa przywozi się nam pacjentów do leczenia specjalistycznego na tych oddziałach. Cały czas byliśmy w kontakcie z wojewodą i nadążaliśmy z liczbą łóżek – staramy się być krok przed pandemią.

Jakie kroki podejmuje szpital w celu zapewniania bezpieczeństwa epidemiologicznego pracowników?

Są to oczywiście standardowe kroki, od pierwszego momentu pojawienia się pandemii w naszym szpitalu nigdy nie brakowało środków ochrony osobistej ani środków dezynfekcyjnych. Od początku ten sprzęt był zabezpieczony, a załoga mogła czuć się pewnie, co dobrze wpłynęło na jej morale. Ponadto na terenie szpitala powstało wiele śluz, po to, by ograniczyć kontakt z pacjentami oraz wyznaczyć miejsce, gdzie załoga się przebiera.

Dodatkowo w wielu salach zamontowaliśmy monitoring wizyjny – jeżeli mamy oddziały zamknięte, gdzie wizyty odbywają się cztery razy w ciągu dnia, to mimo wszystko mamy wgląd do tego, co dzieje się na poszczególnych salach. To bardzo ułatwia pracę.

Kolejnymi rzeczami, które okazały się bardzo przydatne, były: dźwiękowy system ostrzegawczy, używany codziennie, co godzinę, przypominający reguły postępowania na terenie szpitala, a także monitoring – jeśli widzimy zbyt duże zagęszczenie pacjentów na terenie poradni, natychmiast pojawiają się komunikaty dźwiękowe, by rozładować to zagęszczenie.

Czy szpital odczuwa braki kadrowe, które są aktualnie powszechnym problemem w Polskiej służbie zdrowia?

Na tle innych szpitali nie jesteśmy wyjątkiem – nie mogę powiedzieć, że nie ma wolnych stanowisk dla nowej kadry. Natomiast braki, które u nas występują, nie dezorganizują pracy. W ciągu ostatnich czterech lat udało nam się zbudować szpital nie tylko bezpieczny dla pacjentów, ale także przyjazny dla pracowników. Nie mamy aż takich problemów kadrowych, żeby borykać się z utrzymaniem ciągłości świadczeń medycznych. Zdajemy sobie sprawę, że jesteśmy bardzo dużym szpitalem w stosunkowo małym mieście, które nie jest w stanie wykształcić tyle kadry medycznej, by zaspokoić nasze potrzeby, więc musimy korzystać także z kadry spoza powiatu radomszczańskiego.

Czy pandemia wpłynęła na inwestycje w szpitalu?

Wpłynęła, jednak w naszym przypadku pozytywnie. Wszystkie inwestycje i zakupy, które sobie zaplanowaliśmy, zrealizowaliśmy własnym tempem, natomiast pojawiło się dość dużo możliwości związanych z pandemią, np. uruchomienie środków przez Urząd Wojewódzki i Urząd Marszałkowski, gdzie również „skorzystaliśmy z okazji”. Zakupy i inwestycje w tym roku były znacznie większe niż średnia z poprzednich lat.

Jak, z perspektywy czasu, ocenia Pan poszczególne strategie walki z COVID-19, które w dobie pandemii były przedstawiane przez Ministerstwo Zdrowia?

Nie mam jednoznacznej oceny. Wraz z rozwojem sytuacji pandemicznej udawało nam się na czas wdrażać swoje działania. Natomiast nie chcę powiedzieć, że byłem ślepy na to, co się działo w koło i że zgadzaliśmy się ze wszystkimi decyzjami. W wielu przypadkach inaczej podchodziliśmy do sytuacji, więc dawaliśmy sobie z nią radę. Nigdy nie brakowało u nas maseczek, rękawiczek, choć słyszałem, że wszędzie brakuje. Staraliśmy się być o krok przed tym wszystkim, więc jeżeli ktoś zajmował się organizacją środków ochrony osobistej, my w tym czasie montowaliśmy monitoring wizyjny. Z mojego punktu widzenia strategie sprawdziły się w naszym szpitalu. Wiem, że w innych nie do końca. Nie mogę jednoznacznie stwierdzić, czy jest to wina strategii, czy szpitali.

Uważam, że decyzje w tej nowej dla nas wszystkich sytuacji były słusznie podejmowane i w miarę potrzeb uaktualniane, często zmieniane. Niestety sytuacja także była zmienna, więc chylę czoła przed innymi szpitalami, bo robimy wszystko, co możemy, chociaż każdy w różnym stopniu.

Dla przykładu – rekomendacje w marcu, dotyczące ograniczenia planowych przyjęć, nie były stosowane w naszym szpitalu. Z perspektywy czasu uważam, że były one wielkim błędem, dlatego, że w tej chwili bardzo trudno jest namówić pacjentów na przyjście do szpitala w odpowiednim czasie. Ta trudność jest pokłosiem tego, że na przełomie marca i kwietnia znaczna większość placówek odwołała wizyty planowe. My nie.

Jakie działania są aktualnie dla Państwa największym wyzwaniem?

W tej chwili jesteśmy w trakcie realizacji wniosku unijnego, dotyczącego wymiany wszystkich systemów komputerowych na bardziej nowoczesne. Po pierwsze, musimy te systemy wdrożyć, po drugie, przeszkolić całą załogę. Nauka wszystkich tych nowych programów wiąże się z ogromem pracy. To wyzwanie będzie nam towarzyszyć przez pierwszy kwartał bieżącego roku i już w tej chwili wywołuje wiele emocji, ze względu na przyzwyczajenie do starego oprogramowania. Natomiast pewne sytuacje poniekąd wymuszają, żebyśmy mieli nowoczesne i sprawne oprogramowanie, ponieważ to archaiczne nie pozwala na analizowanie i podejmowanie decyzji w odpowiednim czasie. A czas to pieniądz. Chcemy w tym roku dojść do poziomu posiadania w pełni elektronicznej dokumentacji medycznej. Jest to bardzo duże wyzwanie, ponieważ wymaga zaangażowania i wiedzy prawie całej załogi.

Dziękuję za rozmowę.

Czytaj także: Pandemia boleśnie obnażyła wszystkie słabości systemu