Marcin Jędrychowski: Pandemia boleśnie obnażyła wszystkie słabości systemu

Jacy pacjenci trafiają dziś do Szpitala Uniwersyteckiego w Krakowie?

Obecnie dokonujemy wewnętrznego triażu i trafiają do nas wyłącznie najcięższe przypadki. Staramy się być wsparciem dla szpitali i innych jednostek na terenie województwa małopolskiego. Gdy pojawiają się np. pacjenci kardiologiczni czy ortopedyczni w stanie ciężkim i dodatkowo z COVID-19, przyjmujemy ich. Podobnie jak w innych jednostkach, dużym problemem Szpitala Uniwersyteckiego jest intensywna terapia. Pracujemy w systemie rotacyjnym, co powoduje, że na dany dyżur musimy posiadać dwa razy większą liczbę personelu, który co trzy godziny zmienia się; przebiera się i wchodzi na stronę covidową, zabezpieczając 24, 26 czy 28 łóżek intensywnej terapii.

Musimy szukać dziś racjonalnych rozwiązań, zwłaszcza w przypadku intensywnej terapii.

Ma Pan pomysł na takie rozwiązania?

Proponujemy szpitalom znajdującym się w województwie małopolskim, żeby przekazały nam część personelu. Teraz nie jest on niestety wykorzystywany w sposób optymalny, bo np. przy kilku łóżkach intensywnej terapii pracuje dziś stosunkowo duża liczba osób. Chcielibyśmy skumulować je w obrębie Szpitala Uniwersyteckiego i w ten sposób osiągnąć pewnego rodzaju efekt skali. Jesteśmy przekonani, że dwanaście osób, np. pielęgniarek anestezjologicznych, pozwala na utworzenie 2-3 łóżek intensywnej terapii, a gdyby pracowały one w Szpitalu Uniwersyteckim, w większym zespole intensywnej terapii, do którego staramy się dołączać również ratowników czy rehabilitantów, podejmowanie działań byłoby bardziej optymalne. Jeżeli udałoby się dokonać takich przesunięć, to wydaje się nam, że bylibyśmy w stanie utworzyć nawet do 60 łóżek intensywnej terapii.

Musimy również mieć świadomość konsekwencji rozwiązań, które są teraz wprowadzane, np. zmian wytycznych w zakresie limitów dotyczących opieki pielęgniarskiej w intensywnej terapii. Oczywiście są to działania bardzo pożądane, bo racjonalnie patrząc, wydaje się, że dzięki zmniejszeniu limitów ta sama liczba pielęgniarek obsłuży większą liczbę łóżek. Jednak musimy pamiętać o niezwykle istotnej kwestii. Mamy przepis, zarządzenie, ale po drugiej stronie mamy ludzi, którzy od wielu miesięcy, a nawet lat działali w przeświadczeniu, że gwarantują właściwy standard opieki nad pacjentem w intensywnej terapii, i że ten standard teraz ma się zmienić. Zatem konieczne jest zapewnienie im poczucia bezpieczeństwa, powiedzenia: „mamy świadomość, że będziecie pracować w mniejszym zespole, że istnieje ryzyko pojawienia się błędu, ale zależy nam, żeby stworzyć jak najwięcej łóżek respiratorowych i ratować jak najwięcej pacjentów, więc wybaczymy wam, jeżeli wskutek niedopatrzenia nie zabezpieczycie jakiegoś obszaru i dojdzie do zdarzenia niepożądanego”. W przeciwnym wypadku taki przepis będzie martwy. Nikogo nie zmusi się do tego, żeby pracował w sytuacji, która jest dla niego niebezpieczna.

W jaki sposób pandemia wpłynęła na inwestycje w szpitalu?

Pytanie dotyka strategicznego podejścia do tego, czy skupiamy się tylko i wyłącznie na pandemii, czy też myślimy również o przyszłości. COVID-19 kiedyś się skończy i trzeba będzie normalnie funkcjonować. Szpital Uniwersytecki jest specyficznym przykładem. Jest obiektem nowym, jednostką, która wzięła na siebie wiele wyzwań związanych z opieką nad pacjentami covidowymi, a dodatkowo szpitalem z ambicją, by się rozwijać i tworzyć nową jakość.

Warto podkreślić, że w czasie pandemii udało się zrealizować sporo inwestycji. Od połowy marca sfinalizowaliśmy wiele umów, które były w toku przed pandemią lub w jej trakcie. Nie było to łatwe ze względu na obawy wykonawców związane z przebywaniem na terenie jednostki, szczególnie w początkowym okresie, gdy COVID-19 był jedną wielką niewiadomą. Mieliśmy wówczas w realizacji wiele problematycznych kontraktów, ale na szczęście to się udało. Udały się nam także inwestycje związane z walką z COVID-19. Na terenie szpitala funkcjonuje klinika wyposażona w kilkanaście gotowych, nowatorskich rozwiązań, które pojawiły się na rynku dopiero w związku z koronawirusem. Wszystko po to, żeby podnieść bezpieczeństwo pacjentów oraz personelu.

Jakie to rozwiązania?

To m.in. bramki dezynfekujące i mierzące temperaturę, systemy do dezynfekcji pomieszczeń, a więc o rozwiązania, które do tej pory były używane sporadycznie, a w czasie pandemii stały się standardem.

Udało się też sprawnie wprowadzić rozwiązania konstrukcyjne. Okazało się, że wielu naszych pielęgniarzy czy ratowników to nieźli budowlańcy, o czym świadczy fakt, że w obrębie Szpitala, mimo pewnych ograniczeń, udało nam się wybudować kilkanaście ścianek działowych, śluz, czy przestrzeni dodatkowych, które powstawały z elementów modułowych, i które dzięki sprawnemu wdrożeniu zwiększyły bezpieczeństwo personelu.

Cieszy mnie też, że pod koniec września uzyskaliśmy decyzję dotyczącą realizacji celu publicznego, jakim jest budowa drugiej siedziby Szpitala Uniwersyteckiego. Przed nami więc kolejna potężna inwestycja, w ramach której w dwóch etapach planujemy wybudowanie dodatkowego obiektu medycznego wraz z parkingiem wielopoziomowym, lądowiskiem na dachu oraz budynkiem administracyjnym. Jej wartość szacowana jest na ok. 650 mln złotych. Ten drugi etap miałby dokończyć proces przenosin Szpitala Uniwersyteckiego do Prokocimia.

Jak Pan ocenia działania podejmowane przez Ministerstwo Zdrowia, w tym strategię na jesień 2020?

Będąc krytycznym wobec wielu działań, muszę też stwierdzić, że łatwiej jest wypowiadać się z perspektywy czasu, kiedy już wiemy, jakie wydarzenia miały miejsce. Mam niestety świadomość, że we wszystkich dotychczasowych strategiach zabrakło wsłuchania się w środowisko medyczne, zwłaszcza takich placówek jak Szpital Uniwersytecki, które były na pierwszej linii frontu i zgłaszały korekty oraz zastrzeżenia odnośnie do strategii. Nie mogę powiedzieć, że wszystkie nasze postulaty zostały zignorowane, bo zarówno w przypadku ministra Łukasza Szumowskiego, jak i w przypadku Adama Niedzielskiego, wiele rozwiązań udawało się przedstawić, natomiast musimy jednoznacznie stwierdzić, że jesteśmy w bardzo ciężkiej sytuacji. Mamy do czynienia z pandemią, która w sposób szczególny dotyka jednej z tych branż gospodarki, która nigdy nie podniosła się z kolan. Pewnie, gdyby dotyczyło to innego obszaru, poradzilibyśmy sobie o wiele lepiej. Niestety pandemia boleśnie obnażyła wszystkie słabości systemu. Okazało się, że mnóstwo spraw stało się problemami niemal niemożliwymi do rozwiązania. Chodzi o kwestie tworzenia oddziałów z minimalną obsadą, o lekarzy pracujących w wielu miejscach, o personel, który kończy pracę w jednym szpitalu, a zaczyna w drugim. Wszystko to okazało się strasznie problematyczne.

Cieszę się natomiast, że nie zmarnowaliśmy ostatnich kilku lat możliwości korzystania z funduszy europejskich. Jestem przekonany, że gdyby nie te środki oraz ostatnie lata intensywnych inwestycji sprzętowych i infrastrukturalnych, obecna sytuacja byłaby dużo cięższa.

W moim odczuciu poszczególne strategie były tworzone na „tu i teraz”. Zabrakło działania z wyprzedzeniem. Najlepszym przykładem jest fakt, że już od dłuższego czasu mówię o konieczności zorganizowania na terenie Małopolski miejsc będących czymś pomiędzy izolatorium, a szpitalem. Stworzyłoby to możliwość masowego pobytu osób zakażonych koronawirusem, ale w miarę samodzielnych. Niewymagających intensywnej terapii, lecz minimalnej opieki medycznej, np. w zakresie weryfikowania podstawowych parametrów, które mogą być niepokojące w kontekście COVID-19, jak temperatura, czy saturacja, informujących o tym, czy pacjent powinien być przeniesiony do szpitala. To jest moment, kiedy my również powinniśmy tego typu obiekty przygotowywać. Jeśli będą niepotrzebne, zrezygnować z nich, ale powinny być dostępne. Dobrze, że dziś zaczynamy o tym mówić i organizować takie jednostki.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowa ukaże się w OPM 6/2020. Została przeprowadzona 15 października 2020 r.